Comment faire rimer adaptabilité avec Transformation d’Entreprise?

Une Transformation d’Entreprise substantielle, par exemple intégration suite à fusion/acquisition, ou transition numérique, ou réorganisation majeure dure typiquement entre un et trois ans. De nombreux évènements, internes ou externes à l’entreprise, peuvent se produire dans cette période. Comment lier adaptabilité avec Transformation d’Entreprise?

La technologie continue à progresser. La politique intérieure et internationale, l’évolution de l’environnement législatif et réglementaire évoluent et ont une influence sur les affaires de l’entreprise. De nouveaux acteurs apparaissent sur le marché et deviennent importants, ou au contraire des concurrents disparaissent. Des modifications significatives du marché sont créées par la combinaison de ces évènements.

Comment s’assurer que la Transformation d’Entreprise une fois démarrée tirera avantage des opportunités liées à ces changements ou ajustera son déroulement pour en minimiser les impacts négatifs ?

Voilà un enjeu clé pour faire en sorte que la Transformation d’Entreprise fasse partie des 30% qui sont un succès total et non pas des 70% qui échouent partiellement ou entièrement (BTA study on success and failure in transformations).

Les décisions prises au démarrage de la Transformation sont essentielles pour assurer agilité, efficacité et succès.
Gestion de programme pour la Transformation

Gestion professionnelle de programme de Transformation

Si la Transformation d’Entreprise est structurée comme un programme et non comme un ensemble de projets séparés, la probabilité de délivrer les bénéfices attendus est beaucoup plus élevée.

En outre, la conduite professionnelle d’un programme assure qu’une surveillance active de l’environnement général est incluse dans la gestion de la Transformation. Un « programme » est défini par le Project Management Institute comme un « groupe de projets étroitement liés qui sont gérés de manière coordonnée afin d’obtenir des bénéfices impossibles à obtenir si les projets sont gérés indépendamment ».

Une/un Directrice/Directeur de Programme expérimentée établira et opérera les processus nécessaires pour livrer les résultats du programme et sécuriser l’atteinte des bénéfices attendus dans un monde en évolution permanente.

Elle ou il s’assurera en particulier que les éléments clés de l’environnement de l’entreprise sont soigneusement étudiés : marché, concurrence, fournisseurs, lois et règlementations applicables, technologie, économie, et environnement. Les menaces et opportunités correspondantes seront évaluées et des décisions prises tout au long du programmes, avec l’intention d’améliorer les résultats du programme et ses bénéfices pour l’entreprise.

Le management de transition peut être une solution efficace pour assurer  cette direction de programme en bénéficiant de l’expérience acquise dans d’autres entreprises en transformation.

Gouvernance de Transformation efficace
La gouvernance d’un programme de Transformation d’Entreprise inclut les processus et les méthodes permettant à l’organisation commanditaire de définir, autoriser, évaluer, et supporter le programme et ses évolutions.

Le Directeur du programme de Transformation travaille avec l’organisation commanditaire pour identifier les parties prenantes qui doivent absolument être des participants actifs du comité de pilotage de la Transformation : par exemple, des représentants des organisations sur lesquelles la Transformation aura des conséquences, des clients ou leurs représentants internes, des fournisseurs …Ce comité fera en sorte que les objectifs du programme soient alignés avec ceux de l’organisation.

Adaptation de la Transformation d’Entreprise aux changements

Si la stratégie de l’organisation évolue, la structure de gouvernance du programme sera en place pour décider de maintenir, réorienter ou même annuler le programme de Transformation.

De même, si l’environnement commercial, légal, réglementaire ou technologique évolue, le comité de pilotage de la Transformation et le Directeur du Programme de Transformation travailleront ensemble pour comprendre les conséquences sur la Transformation, ainsi que les risques et les opportunités associés et définiront la réponse appropriée.

Gestion dynamique des risques

En fait, gérer les opportunités et les risques pouvant affecter la Transformation d’Entreprise est un des rôles du Directeur de programme.

Les risques « positifs » sont des opportunités (de croissance, d’entrée dans des nouveaux marchés, de réduction de coût, d’amélioration d’expérience client…), alors que les risques « négatifs » sont plutôt de nature à réduire les bénéfices attendus de la Transformation. Le Directeur de Programme doit s’assurer que les deux types de risques sont identifiés à l’avance, analysés, et évalués tout au long du programme de Transformation. Les réponses aux risques doivent être prévues, validées, et déclenchées si besoin.

Complexité en Transformation d’Entreprise: comment la gérer?

La Transformation d’Entreprise couvre une large gamme de situations : fusions et acquisitions, transition numérique, restructuration et réorganisation, optimisation de performances…et bien d’autres.

Dans tous les cas, les répercussions d’une transformation franchissent les frontières des unités organisationnelles: cette transversalité contribue à la complexité en Transformation d’Entreprise.

• L’acquisition-fusion d’une entreprise par une autre ne concerne pas uniquement les directions juridiques et financière de l’acquéreur. L’intégration de l’entreprise acquise a vraisemblablement des conséquences sur les systèmes informatiques, la gestion des ressources humaines, les fonctions marketing et ventes, et peut-être également le développement des produits et la chaine logistique de l’acquéreur. Elle a à coup sûr des conséquences sur l’ensemble des employés et la culture de l’entreprise

• La transition numérique de l’entreprise entraine des ajustements sur l’ensemble des fonctions: informatique, marketing, ventes, ressources humaines, support client. Elle peut même avoir des incidences majeures sur le modèle business, ainsi que les produits et les services, en fonction de la nature de l’activité de l’entreprise. Elle conduit souvent à faire évoluer les métiers de nombreux employés.

• La restructuration de l’entreprise pour l’adapter aux contraintes du marché peut engendrer délocalisation, externalisation, ou internalisation de plusieurs départements de l’entreprise, ainsi que des fusions, suppressions, ou créations de départements.

• L’amélioration des performances financières de l’entreprise peut entrainer des initiatives transversales de réduction de coûts, des changements dans le développement commercial et les ventes, l’attaque de nouveaux marchés, etc.

• L’optimisation des performances opérationnelles a vraisemblablement des incidences sur les processus administratifs, l’administration des ventes, la production, la chaine logistique …

Quelle que soit la taille de l’entreprise, ces Transformations se caractérisent par une complexité certaine, due à leur transversalité.
Pour sécuriser le fait que la Transformation délivre les bénéfices attendus et n’épuise pas inutilement les équipes, quelques principes simples doivent être gardés à l’esprit des équipes dirigeantes.

Scinder la Complexité en Transformation d’Entreprise
Ou “Pas à pas on va bien loin”.

Pour votre Transformation d’entreprise, pouvez-vous définir quelques initiatives ou projets ciblés qui sont des composants nécessaires de la Transformation, chacun ayant des objectifs et résultats dédiés ? Par exemple, la transition numérique peut sans doute être scindée en quelques projets tels que: web marketing, initiatives IT, formation des équipes de vente, modernisation du service client, évolution des métiers du marketing…

Prioriser
Ou “Ne pas avoir les yeux plus grands que le ventre”.

Pour votre Transformation d’entreprise, pouvez-vous développer une feuille de route des bénéfices attendus (quels bénéfices, quand, quelles dépendances) et prioriser les projets ou composants de la Transformation en fonction de l’importance de ces bénéfices ? Tout n’a pas nécessairement besoin de se produire en même temps.

Structurer et gouverner
Ou « On ne pourra récolter demain que ce que l’on sème aujourd’hui »

Il est essentiel de clarifier les attentes concernant votre Transformation d’Entreprise, ainsi que celles de chaque composant: objectifs, livrables, et bénéfices. Nommez un responsable pour le programme de Transformation dans son ensemble (Directeur de Transformation). Donnez-lui les moyens de nommer des responsables (Chefs de Projets) pour les différents composants. Le Directeur de Transformation établira un système de gouvernance de la Transformation qui permettra de prendre les décisions clés et de gérer les risques.

Acquérir les compétences appropriées
Ou “Quand l’archer est né, il ne tenait pas d’arc”.

Si les compétences dont vous avez besoin pour mener votre programme de Transformation d’entreprise ou des projets constitutifs n’existent pas ou ne sont pas suffisamment disponibles dans votre entreprise, pensez à des solutions permettant de les acquérir à l’extérieur, y compris temporairement (conseil, management de transition) et utilisez surtout ces interventions pour permettre à vos équipes de développer les nouvelles aptitudes.

Persévérer
Ou “Le premier coup de hache ne fait pas tomber l’arbre”

Il y aura très probablement des difficultés et des problèmes dans le voyage de votre Transformation d’entreprise. Comme toujours en affaires, vous ne vous laisserez pas décourager par ces écueils, particulièrement si vous avez mis en place la structure et la gouvernance appropriée pour les gérer et les surmonter.

Communiquer
Ou « En demandant on va à Rome »

La Transformation d’entreprise aura des incidences sur vos employés, vos clients, vos partenaires et vos investisseurs. Dès le début, il faut vous assurer que les attentes concordent, les progrès sont communiqués largement, les succès (même partiels ou limités) sont célébrés, les difficultés sont partagées…

Et après ?
Lorsque tout ceci est en place, comment s’assurer que le programme de Transformation est suffisamment agile pour intégrer positivement les évènements inattendus qui vont se produire inévitablement?

Restez à l’écoute, nous couvrirons ce sujet dans un prochain billet.

Comment pérenniser les bénéfices de transformation d’entreprise?

Dans un précédent billet, nous avons discuté des raisons qui peuvent pousser la Direction Générale d’une entreprise ou d’une unité commerciale à initier une transformation importante. Précisons qu’ici nous ne parlons pas d’un changement qui affecte un seul département mais d’un remaniement profond qui a des implications sur l’ensemble (ou un nombre important) de fonctions de l’entreprise.

Cependant, même s’il y a une argumentation convaincante pour démarrer une transformation d’entreprise, il vaut mieux être prudent avant de lancer la transformation proprement dite. Très simplement, « réfléchir avant d’agir » et « faire les rapprochements qui s’imposent » pourraient constituer le résumé de cette phase, pour éviter de se lancer dans des évolutions ou révolutions coûteuses de l’organisation ou du modèle business qui n’auraient aucune chance de produire les résultats espérés.

Aligner la transformation envisagée avec la stratégie de l’entreprise est un prérequis obligatoire, sous peine d’échec. Par conséquent, quelques questions simples et nécessaires doivent être clarifiées avant de se lancer dans l’action et la communication sur le programme envisagé:

• Quels problèmes business seront adressés et résolus par le programme de transformation envisagé ? L’entreprise pourrait-elle pénétrer un marché où elle n’est pas présente aujourd’hui ? Ou rattraper son retard et arrêter de perdre des parts dans un marché qui lui était acquis ? Adresser des problèmes de résultats financiers? Arrêter la chute des performances opérationnelles? Mettre fin à des plaintes répétitives des clients sur la qualité du service?

• Quels sont les résultats tangibles attendus de la transformation ? Des canaux supplémentaires de distribution des produits ou service ? Un modèle de business plus profitable ? De nouveaux produits ou services ? Une organisation plus agile ? Des capacités de gestion ou production plus performantes (systèmes informatiques, procédés, ressources humaines, compétences) en marketing, vente, supply chain, gestion RH, finance… ? Un modèle opératoire plus productif, comprenant éventuellement délocalisation, sous-traitance de proximité, externalisation, internalisation ? Une expérience client plus attrayante ? L’ouverture de filiales ou établissement à l’international ? Une augmentation des capacités de production ?

• Quels bénéfices business durables résulteront de la transformation pour l’entreprise ? Y aurait-il prise de parts de marché? Augmentation de chiffre d’affaires? Réduction de couts? Marges plus élevées? Amélioration de l’expérience client? Augmentation de l’engagement des employés? Conséquences positives sur l’image de marque de l’entreprise?

• Est-ce que les bénéfices espérés de la transformation sont alignés avec les objectifs business de l’entreprise ou de l’unité commerciale concernée par la transformation ? Les bénéfices résultant de la transformation contribuent-ils aux objectifs business inclus dans les plans stratégiques de l’entreprise ? La transformation prévue accélère-t-elle l’exécution de la stratégie ?

Une fois ces questions-clés clarifiées, éventuellement en faisant appel à une société de conseil en entreprise, votre organisation et votre équipe de management sont sans doute prêtes à démarrer la réflexion suivante : comment traiter de manière à la fois efficace et efficiente la complexité de la transformation d’entreprise ?

Cette question sera traitée dans un prochain billet.

Pourquoi transformer votre entreprise?

Transformer (d’après le dictionnaire Larousse):

1. Changer de forme, d’aspect, de caractère
2. Rendre quelque chose de différent, le faire changer de forme, modifier ses caractères généraux.

Cependant, le but premier de la Transformation d’Entreprise, c’est bien de développer son entreprise.

Que votre entreprise soit une PME, une ETI ou un grand groupe, dans n’importe quel secteur, le monde autour de vous change en permanence. De nouvelles technologies apparaissent ou évoluent à un rythme effréné, par exemple (mais pas seulement) dans le numérique.

De nouveaux marchés émergent à mesure que la technologie met au jour ou crée de nouveaux besoins. Les marchés plus anciens baissent. La concurrence se développe. Les inquiétudes environnementales ou sociétales dans le monde donnent naissance à de nouvelles contraintes et règlementations.

Une grande quantité d’exemples illustrent ces situations, depuis la photographie jusqu’aux voitures avec chauffeurs ou aux locations immobilières de vacances. La photographie numérique a tué l’argentique. Maintenant, les fabricants d’appareil photo numériques voient leurs marchés menacés par les smartphones. Le marché des voitures avec chauffeurs a vu arriver des milliers de nouveaux concurrents grâce aux applications Uber. Les agences de locations saisonnières traditionnelles assistent au départ de leur clientèle vers Airbnb, etc.

Pour assurer le développement voire la survie d’une entreprise ou d’une entité commerciale et permettre sa croissance profitable, la Direction Générale ne peut simplement observer le statuquo et espérer que tout ira bien, tandis que le monde continue de tourbillonner autour d’elle. Il y a un certain nombre d’exemples douloureux d’entreprises qui sont passées d’une position de leader mondial à la faillite, comme Eastman Kodak, qui s’est trop lentement investie dans la photographie numérique (alors que ses ingénieurs avaient été les inventeurs de technologies de base de la photographie numérique !).

Par conséquent, une des raisons majeures pour lesquelles vous pourriez vouloir transformer votre entreprise et vos pratiques commerciales est soit l’anticipation de menaces potentielles sur vos marchés traditionnels soit la mise à profit de nouveaux créneaux commerciaux (ou les deux).

En fait, certains affirmeront que la transformation et le changement devraient devenir une constante de la vie de l’entreprise : l’entreprise super-agile, qui peut s’adapter aux changements de son environnement « au fil de l’eau » est encore aujourd’hui un concept idéal que peu ont vraiment mis en œuvre.

Pour que le développement de l’entreprise par la transformation réussisse, elle doit être justifiée par un stimulateur économique déterminant et clair, et portée par la Direction Générale de manière visible et unilatérale.

Certaines décisions stratégiques de l’entreprise conduiront inévitablement à une transformation d’entreprise importante : changement de acquisition d’un concurrent, développement de partenariats commerciaux ou industriels majeurs, mise en place d’une stratégie de distribution omnicanale, vente ou séparation d’une partie de l’entreprise, développement de nouvelles offres, amélioration substantielle des performances opérationnelles et financières, ou transition numérique : dans tous ces cas et bien d’autres, l’entreprise est déjà sur une trajectoire de transformation qui changera notablement l’apparence, la forme ou la fonction des organisations. La plupart du temps, la transformation d’entreprise impactera plusieurs fonctions de l’entreprise.

Vient alors à l’esprit la question suivante : Comment obtenir des bénéfices pérennes d’une transformation d’entreprise ?

S’il n’y pas de changement majeur en vue dans l’entreprise ou l’organisation que vous dirigez, peut-être est-il temps de faire une revue de l’entreprise et de son environnement pour s’assurer que le statu quo est bien toujours d’actualité.
Vous vous demandez peut-être alors : qu’est ce qui va menacer mon entreprise si je ne change rien ?

Quelques éléments de réponse dans de prochains billets.